OPINIÓN

Gestionar lo público en tiempos de pandemia

Diego Pando

Por Diego Pando*

Pocas veces en la historia, no solo en nuestro país sino también a nivel internacional, el Estado se vio tan exigido como en este momento de pandemia. Este contexto crítico e inédito puso en evidencia (una vez más) la importancia del aparato estatal para el desarrollo de nuestras sociedades así como sus fortalezas, debilidades y desafíos pendientes.

Desde el Núcleo de Estudios sobre Gestión Pública de la Universidad Metropolitana para la Educación y el Trabajo (UMET), junto a CIPPEC y CEDyAT desarrollamos una encuesta orientada a conocer las condiciones de trabajo remoto de las y los agentes que ejercen funciones directivas en la Administración Pública Nacional de nuestro país. El relevamiento se realizó entre el 2 de junio y el 2 de agosto de 2020. El universo abarcó a directores nacionales, generales, simples y coordinadores (alta dirección pública). La muestra tuvo 280 observaciones y el alcance estuvo limitado a la Administración Pública Nacional central (no incluye organismos descentralizados ni empresas públicas). Abarcó a los 21 ministerios y Presidencia de la Nación. El instrumento de recolección de datos se hizo mediante un formulario web autoadministrado, de carácter anónimo, con 44 preguntas agrupadas en 4 dimensiones de análisis.

En este link pueden encontrar los principales resultados de la encuesta y un análisis más detallado de la misma.

Algunos datos:

- Cuando se analiza el uso de dispositivos para el trabajo remoto, los directivos se apoyan en teléfonos y computadoras propias. Menos de un 25% utiliza dispositivos que provee el Estado.

- Más de la mitad utiliza Zoom o Whatsapp para realizar reuniones virtuales con la modalidad de videoconferencia. Sin embargo, el 75% utiliza una cuenta gratuita o que paga de su bolsillo. Solo el 21% utiliza una cuenta oficial que paga el Estado.

- El espacio directivo se reparte en partes iguales entre quienes asisten presencialmente, de forma regular y eventual, a sus trabajos y quienes cumplen el aislamiento social preventivo y obligatorio (ASPO). Sin embargo, solo el 3% de los equipos de trabajo a su cargo asisten presencialmente y el resto se encuentra cumpliendo el ASPO, sin actividades o con régimen de licencia. Esto pone la carga de la gestión y la presencialidad sobre los directivos públicos.

- Casi la totalidad no encontró impedimentos para la realización de actos administrativos de su área ni tampoco limitaciones en el marco normativo para el desempeño de su función ejecutiva.

- En lo que respecta a la dimensión personal, el 95% de los encuestados manifiesta haber mantenido o aumentado su carga de trabajo. Dentro de estos, el 61% señala un aumento de la carga con la modalidad de trabajo remoto.

- Este cambio en la carga de trabajo se traduce en una modificación de la calidad de las tareas del equipo a cargo. Solo para un 17% aumentó, mientras que para un 83% se mantuvo o se redujo.

- Esta reducción sustancial en la calidad es atribuida a (se aclaran en valores no acumulativos): a) Superposición de tareas laborales y tareas del hogar y cuidados de personas (45%); b) Condiciones desiguales de acceso a infraestructura tecnológica (42%); c) Condiciones familiares distintas (32%); y d) Características propias del trabajo a distancia (31%).

- Más de la mitad de los directivos desempeña tareas de cuidado en su hogar, en su mayoría de niños. Estas tareas de cuidado de personas (adultas o menores) ocupan en promedio una hora más que las tareas de mantenimiento del hogar. Aunque la diferencia no es sustantiva, ambas tareas insumen más tiempo a las mujeres.

- En relación a la dimensión trabajadores a cargo, se registra solo un 8% de alcance en las capacitaciones para el trabajo remoto de los integrantes de los equipos de trabajo.

Algunas reflexiones

Estas dinámicas no se pueden entender sin el contexto en el cual se da el trabajo remoto: un contexto de emergencia como consecuencia de una situación inesperada de pandemia. Llegamos al trabajo remoto por una emergencia sanitaria para la cual ningún Estado estaba preparado (tampoco, por cierto, en su inmensa mayoría, el sector privado).

Es decir, no se pueden explicar estas cuestiones críticas que aparecen en la encuesta vinculadas al aumento de la carga de trabajo, la superposición de tareas de cuidado y del hogar con el trabajo, las condiciones desiguales de acceso a la tecnología, el uso fundamentalmente de dispositivos propios y el bajo grado de capacitación para el trabajo remoto, sin considerar este contexto macro de emergencia sanitaria.

Pero además de este contexto de pandemia, otro elemento que vale la pena señalar para entender mejor los resultados de la encuesta es el desafío importante que existe en nuestro país en materia de profesionalización de la función pública (concursos, formación, carrera, salarios, evaluación del desempeño, etc.). La pandemia no encontró al empleo público en su mejor momento. Particularmente relevante es esto en el segmento directivo, caracterizado en su mayoría por las designaciones transitorias y las excepciones a los requisitos para ocupar esos cargos[1]. Este problema tiene su impacto en términos de conocimiento especializado, aprendizaje y memoria institucional.

Otro punto que vale la pena señalar (y que esta encuesta aborda) es que muchas veces olvidamos que trabajar en organizaciones implica trabajar con otros. La mayor parte de los análisis y recomendaciones que circulan apuntan a la organización individual del trabajo, pero pocas veces se enfocan en cómo los directivos pueden colaborar en la realización colectiva del trabajo. A la angustia e incertidumbre natural que implica la pandemia y el hecho de no saber qué va a ocurrir cuando todo esto pase, se suma el hecho de tener que trabajar de una forma diferente.

Algunos creen que a través de un celular, una notebook e Internet el trabajo podrá realizarse de la misma manera que si se hiciera en la oficina. Lejos está de ser así (y los resultados de esta encuesta lo demuestran). Lo importante es comprender que este cambio de modalidad de trabajo implica un desafío enorme tanto para los trabajadores involucrados, como para los directivos públicos y también para los políticos (ministros, secretarios, subsecretarios). Trabajar desde casa requiere un cambio en la forma de trabajo y no solo un cambio en el medio de comunicación. En este sentido, el trabajo remoto implica nuevas competencias individuales y colectivas para llevar adelante un trabajo efectivo.

En términos generales numerosas investigaciones demuestran que el trabajo a distancia es un método útil si logra prepararse a la organización y a las personas que la integran para ello. En cambio, si se lleva adelante de manera improvisada (como inevitablemente tuvo que llevarse a cabo como consecuencia de la pandemia), aparecen muchas de las asignaturas pendientes y desafíos que los directivos públicos identificaron en esta encuesta.

De nuestra descripción del impacto del trabajo remoto en la alta dirección pública se desprenden algunas posibles hipótesis de trabajo para futuros estudios no solo de naturaleza cuantitativa sino también cualitativa mediante entrevistas semi-estructuradas en profundidad y grupos focales.

Así, a modo de hipótesis se podría pensar que la visión crítica del trabajo remoto puede estar dada por aquellos directivos que tienen una actitud negativa hacia la tecnología, que no tienen una infraestructura hogareña adecuada (computadora, conexión, espacio físico), con hijos a cargo y en su casa por la pandemia, estilo de conducción tradicional / vertical que ejercen el control por presencialidad.

Y a la inversa: las miradas favorables al trabajo remoto puede venir desde aquellos directivos públicos cuyas tareas tienen una naturaleza tecnológica, los que pueden armar rutinas y pautas laborales bien definidas para que los trabajadores no estén tanteando qué deben hacer o decidir, los que no tienen hijos a cargo, los que tienen un largo trayecto para llegar a sus ámbitos laborales (transporte público), los que trabajan en red o de forma proactiva y flexible en base a objetivos y resultados.

Asimismo, consideramos que debemos tomar distancia de los que dicen que nada de todo este trabajo remoto quedará y también tomar distancia de los que dicen que no habrá marcha atrás. Como es sabido, los grises no tienen los brillos de los extremos pero es por donde suele pasar la realidad. Se trata de un juego de final abierto en donde hay más interrogantes que certezas y que va a depender de los diferentes actores involucrados en la cuestión. En este sentido, este estudio y las posibles líneas de continuidad que se sugieren a partir de las hipótesis antes mencionadas así como también otros estudios como los de la propia Secretaría de Gestión y Empleo Público, pueden ser importantes para aportar evidencia empírica que respalden las decisiones a tomar en el marco de la denominada “nueva normalidad”.

Bibliografía

Diéguez, Gonzalo; Gasparín, José; Rubio, Jimena; y Aruanno, Lucía (2019): GPS del Estado. Radiografía y balance de la Administración Pública Nacional 2015-2019.

Secretaría de Gestión y Empleo Público. (2020): Valoración de adaptación de empleo público para entornos de crisis. Argentina.

[1] Según Diéguez et al (2019), en diciembre de 2015 el 87% de los directores nacionales y generales estaba designado transitoriamente y este porcentaje aumentó a 91% en septiembre de 2019. Por su parte, la proporción de directores exceptuados de requisitos profesionales y/o presupuestarios también se mantuvo en niveles altos: en diciembre de 2015 este porcentaje era de 84% y pasó a 77% en septiembre de 2019.

(*) Diego Pando. Politólogo, Máster en Administración y Políticas Públicas por la Universidad de San Andrés (Argentina) y Doctor en Ciencia Política y de la Administración por la Universidad Complutense de Madrid (España).

Se desempeña como presidente de la Asociación Argentina de Estudios de Administración Pública (AAEAP) y como director del Núcleo de Estudios en Gestión Pública de la Universidad Metropolitana para la Educación y el Trabajo (UMET) donde dirigió la Licenciatura en Políticas Públicas y Gobierno (2014-2020) y fue Decano de la Facultad de Políticas Públicas y Gestión Ambiental (2017-2020). También es asesor en la Unidad de Gabinete de Asesores del Ministerio de Educación de la Nación.

 

Nota publicada en Abro Hilo


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